这是一本写给所有企业管理者看的人才战略书，作者的笔锋兼具战略高度与操盘落地的工具，融合职场温度和人文思考深度。对于公司管理团队及创业者而言，提供了企业人才战略的布局与管理的整体思路，拓宽了顶层设计的视野；对于各级业务管理者来说，可以从“市场、战略、人才”三个角度全方位了解人才管理，是一本“非人”的管理类图书；对于职能管理者来说，既有规划设计，又有实操落地，是一本战略性的人才管理图书。 除此之外，得益于作者近20年极为丰富的企业高管、跨行业交流、国内外商学院访学经历，本书也为理论研究者提供了大量的原创工具与详实的宝贵案例。 通过本书您将学到： 人才战略的内涵及五大关注点是什么？ 如何立足现在、放眼未来地思考人才？ “TTSC”人才战略实施的价值链是什么？ 如何根据“关键技能罗盘”全面操盘？ 如何思考企业在不同阶段的人才战略？ 人才供应链如何达到数量质量...(展开全部)

● 一本书详解战略规划的来龙去脉。 这是一本关于“战略规划”发展历程的著作，追溯了战略规划从兴起，到各种观点、学派齐头并进、百家争鸣的景象，以及之后几十年的反规划浪潮。这一领域蕞终形成两个极端：“认为规划无所不能”与“认为规划一无是处”。明茨伯格试图将关于规划的辩论引向一个更现实的中间地带，为它在组织中找到合理的定位。 ● 颠覆传统思想，还原战略规划的本来面目。 明茨伯格在书中用5章的篇幅详细描述了关于战略规划的一系列难题：到底什么是战略，什么是规划，两者之间有什么关系；为什么战略规划总是难以捉摸、难以见效；企业到底该不该规划……蕞后提出了规划和战略的新定义。他还对许多权威的传统思想展开严厉批判，指出了其中存在的重大谬误，即不确定性是可以预测的，战略与经营的脱节，及战略形成过程可以正式化，并提供了大量证据。 在蕞后一章，他从现实角度揭示了在当今组织中...(展开全部)

● 一本书详解战略规划的来龙去脉。 这是一本关于“战略规划”发展历程的著作，追溯了战略规划从兴起，到各种观点、学派齐头并进、百家争鸣的景象，以及之后几十年的反规划浪潮。这一领域蕞终形成两个极端：“认为规划无所不能”与“认为规划一无是处”。明茨伯格试图将关于规划的辩论引向一个更现实的中间地带，为它在组织中找到合理的定位。 ● 颠覆传统思想，还原战略规划的本来面目。 明茨伯格在书中用5章的篇幅详细描述了关于战略规划的一系列难题：到底什么是战略，什么是规划，两者之间有什么关系；为什么战略规划总是难以捉摸、难以见效；企业到底该不该规划……蕞后提出了规划和战略的新定义。他还对许多权威的传统思想展开严厉批判，指出了其中存在的重大谬误，即不确定性是可以预测的，战略与经营的脱节，及战略形成过程可以正式化，并提供了大量证据。 在蕞后一章，他从现实角度揭示了在当今组织中...(展开全部)

本书站在经营者的视角，结合中国本土企业的管理实践，从战略、战术和战果三个层面，层层解剖了当下企业人才培育存在的认知和行为误区，从人才培育的顶层设计开始，给出了一套人才培育的系统性框架和落地工具，并独创性地提出了人才培育的靶心战略，打造了一套围绕企业的战略靶心进行“学、练、考、赛”的高效训战模式。本书分为战略篇、战术篇、战果篇三个部分。战略篇：从人才战略到人才靶心的战略层层推进，帮助读者从认知层面把人才培育升维到战略高度。战术篇：深度剖析人才培育靶心战略的落地方法，给出了系统的落地工具。战果篇：从作者自身的操盘实践出发，点出了企业商学院未来的发展蓝图以及市场化前景。

本书站在经营者的视角，结合中国本土企业的管理实践，从战略、战术和战果三个层面，层层解剖了当下企业人才培育存在的认知和行为误区，从人才培育的顶层设计开始，给出了一套人才培育的系统性框架和落地工具，并独创性地提出了人才培育的靶心战略，打造了一套围绕企业的战略靶心进行“学、练、考、赛”的高效训战模式。本书分为战略篇、战术篇、战果篇三个部分。战略篇：从人才战略到人才靶心的战略层层推进，帮助读者从认知层面把人才培育升维到战略高度。战术篇：深度剖析人才培育靶心战略的落地方法，给出了系统的落地工具。战果篇：从作者自身的操盘实践出发，点出了企业商学院未来的发展蓝图以及市场化前景。

本书聚焦于BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的具体应用，从一个业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲——战略设计、战略解码与战略执行的核心内容。 全书共7章，第1章至第6章分别介绍了BLM战略规划7步法中每一步的工具方法和逻辑过程，完成对业务战略的设计和解码，这是业务战略管理三部曲前两部的内容。第7章重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破，这是业务战略管理三部曲第三部的内容。最后的“结语”部分，针对业务战略的管理及BLM战略规划7步法的实际应用，提供了一些重要的策略性建议。

本书聚焦于 BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的 具体应用，从业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲——战略 设计、战略解码与战略执行的核心内容。全书共7章，第 1 章至第 6 章分别介绍了 BLM 战略规划 7 步法中每一步的工具方法和逻辑过程，完成对业务战略的设计和解码，这是业 务战略管理三部曲前两部的内容。第 7 章重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破，这是业 务战略管理三部曲第三部的内容。最后的"结语”部分，针对业务战略的管理以及 BLM 战略规划 7 步法的实际应用，提供了一些重要的策略性建议。

本书聚焦于 BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的 具体应用，从业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲——战略 设计、战略解码与战略执行的核心内容。全书共7章，第 1 章至第 6 章分别介绍了 BLM 战略规划 7 步法中每一步的工具方法和逻辑过程，完成对业务战略的设计和解码，这是业 务战略管理三部曲前两部的内容。第 7 章重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破，这是业 务战略管理三部曲第三部的内容。最后的"结语”部分，针对业务战略的管理以及 BLM 战略规划 7 步法的实际应用，提供了一些重要的策略性建议。

接班人问题已不是寻找替代那么简单。资深员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，而且包括他们长年积累下来的聪明才智，这种情况发生在组织的所有岗位和级别。继任规划不只是为高层寻找替代，更重要的是要思考一旦各级富有经验的员工离开并带走宝贵的机构记忆，组织该怎么办。 无论经济形势是好是坏，继任规划都十分必要。那种只依赖外部劳动力市场获取人才的做法并非上策，因为这种做法忽视了在不同的企业文化中所形成的经验和智慧的独特性。 本书的目的是重新审视继任规划与管理，提供实用的方法，通过在组织内部培养领导人才，确保关键岗位和关键人员领导力的延续。 罗斯维尔关于继任规划的权威性研究和系统方法，给今天的领导者和HR经理们提供了指南——如何应对关键人力资本（key humancapital）变革。

接班人问题已不是寻找替代那么简单。资深员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，而且包括他们长年积累下来的聪明才智，这种情况发生在组织的所有岗位和级别。继任规划不只是为高层寻找替代，更重要的是要思考一旦各级富有经验的员工离开并带走宝贵的机构记忆，组织该怎么办。 无论经济形势是好是坏，继任规划都十分必要。那种只依赖外部劳动力市场获取人才的做法并非上策，因为这种做法忽视了在不同的企业文化中所形成的经验和智慧的独特性。 本书的目的是重新审视继任规划与管理，提供实用的方法，通过在组织内部培养领导人才，确保关键岗位和关键人员领导力的延续。 罗斯维尔关于继任规划的权威性研究和系统方法，给今天的领导者和HR经理们提供了指南——如何应对关键人力资本（key humancapital）变革。